教授曾經說過一宗關於企業決策的案例，當中提及集體智商，曉有趣味。
這份教材，引述一家企業聘請顧問公司，測試管理層是根據那幾種因素作出決策，並評估所作決定是否符合最佳策略的原則；即從某幾個如顧客、內部運作、財務、資源調配等地方著眼。
顧問公司首先在企業裡管理不同範疇的部門，通過智商測驗（IQ TEST），選取出平均智商高達 110 或以上的高級行政人員出來，然後建立起團隊去解決一個模擬的企業難題。
基於被選的每位行政人員本身智商達到常人的最高水平，故此預期他們會得出非常出色的决定亦屬理所當然。但是，世事往往出人意表。測試出來的結果，顯示了他們在妥協以求達到共識作的決定，智商水平只達六十左右。這個結果，令企業高層感到非常驚訝。究竟，是甚麼因素導致團隊作出這樣糟糕的決定？
在顧問公司反覆翻查、分析並檢討過程當中每個細節以後，他們發現了當中最大的問題，正是「妥協–Compromise」帶來的後果。
一般較具規模的企業，都會建構出一系列的價值指標，從而衍生出獨有的「企業文化–Corporate Culture」。然而，很多企業只注重建構，卻欠缺把文化推廣至各個層面之上。當企業員工接觸並透過本身的價值觀去消化這些「企業文化」的時候，很容易便會對文化內涵產生出一種非常個人化的詮譯方法。例如，加強顧客的滿足感，有人會認為應在流程中著眼，亦有人會以增強推廣自身品牌方面做工夫等等不同的想法。
同理，當企業面對某些難題並需要作出快捷反應的時候，不同的詮譯將生出大量的想法。到了急近眉睫，如果大家也想不出個法子來的時候，妥協便會在不知不覺的彼此間發生。這種趨向令每個決策者也會急於為自己的想法作出修正，說穿了就是左刪右割，以求大家達到一致。
要從南轅北轍的想法中去蕪存菁，在時間緊逼的情況下簡直是天荒夜談。當時限愈逼愈近，只要隨便有人提個想法，一般情況下其他人就會設法附和，以求作出決定。然而，這種作法正是生出錯誤決定的溫床。
數年前美國發生某幾家大企業傳出醜聞，最終就以破產或是應用 Chapter 11告終。而其中一間所謂全球五大的核數司事務所，也就因為事件而從此人間蒸發。
近日公司內的幾次會議，忽然又嗅到這個現象的一點味道，到底最終是前程似錦？還是似咁？
無論最終結果為何，相信也該在這個時候學學唐伯虎點秋香；求神！求神！誠心禮佛來求靈神！
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顧問公司首先在企業裡管理不同範疇的部門，通過智商測驗（IQ TEST），選取出平均智商高達 110 或以上的高級行政人員出來，然後建立起團隊去解決一個模擬的企業難題。
基於被選的每位行政人員本身智商達到常人的最高水平，故此預期他們會得出非常出色的决定亦屬理所當然。但是，世事往往出人意表。測試出來的結果，顯示了他們在妥協以求達到共識作的決定，智商水平只達六十左右。這個結果，令企業高層感到非常驚訝。究竟，是甚麼因素導致團隊作出這樣糟糕的決定？
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